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2020-04-08 12:24:29 來源︰人才報(bao)/民生網 作(zuo)者︰汪(wang)挺鋒

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打造紅色引擎,啟動“建(jian)華速度”

——記湖南兵(bing)器(qi)建(jian)華精(jing)密儀器(qi)有限(xian)公司黨委書記、執行董事lu) 輛/strong>

“永州淡岩天下稀(xi)”。在零陵古郡(jun)的南郊十公里(li)處(chu),依伴瀟賢二水,雄峙著一處(chu)國(guo)家級(ji)文物保護勝(sheng)景(jing)——“淡岩秋月(yue)”。在這座聞名遐邇(er)的巍巍淡岩之下,一個企業家的名字,連同這個企業所創造的高質量發展速度,正在受到越(yue)來越(yue)多的人矚目。

——2015年營業收入首zhuang)紋埔yi);2016-2017年連年突(tu)破2億(yi)元;2018年突(tu)破3億(yi)元;2019年訂貨合(he)同金額達(da)到6.7億(yi)元。4年平均增(zeng)速達(da)到138%;

——某型產品的開發和制造處(chu)于(yu)國(guo)際領先地位,在技術指標和日均產量ke)洗叢旌捅3至碩 釷瀾(lan)緙鍬

——4年來,在崗職工人均收入年均增(zeng)長率達(da)到14%;

——4年間,躍居為湖南省兵(bing)器(qi)集團pang)邢xian)責(ze)任公司經濟規模最大、經濟增(zeng)速最快、職工收入增(zeng)長最快的子公司。

……

他,就是湖南兵(bing)器(qi)建(jian)華精(jing)密儀器(qi)有限(xian)公司黨委書記、執行董事lu) 輛/p>

他帶(dai)領建(jian)華公司創造的高質量發展速度在行業內被稱譽(yu)為“建(jian)華速度”。

2018年10月(yue),國(guo)家陸(lu)軍裝備部呂明副部長一行前來考察。當(dang)他全面(mian)了解公司的發展情(qing)況後,由衷贊嘆(tan)道(dao)︰“小(xiao)三線有大作(zuo)為!你(ni)們的高質量發展速度令(ling)人驚嘆(tan),在經營管理模式(shi)上的改革創新經驗(yan)值得推廣!”

呂lan) kou)中所說的創新,就是建(jian)華公司自(zi)2015年以來推行的具(ju)有自(zi)身特色的“阿米巴經營模式(shi)”。如(ru)今(jin),公司應(ying)用該模式(shi)的獨創做法及成功(gong)經驗(yan),已(yi)成為國(guo)內相關(guan)軍工企業學習的典範和標桿。

當(dang)“建(jian)華速度”成為建(jian)華公司快速崛起的標簽時,每一位職工心中都珍藏著一份記憶、沉澱著一種情(qing)感——

記憶中最難(nan)忘(wang)的是在新時代(dai)為創造“建(jian)華速度”而擼袖苦干(gan)、添(tian)油tu)泳 睦li)程;

情(qing)感中最深刻的是對yue) 輛鬧zhong)誠xi) V恰   5dang)的贊許(xu)和感激。

一、勇(yong)膺重任惜機遇,大膽(dan)創新定(ding)藍圖(tu)

(一)履nan)/strong>

2015年9月(yue)18日是蔣粵軍履nan)戮橢暗牡di)一天。這位個頭(tou)高大,長相英氣(qi)的中年男(nan)子尚未洗去路(lu)途的風塵(chen),于(yu)當(dang)天下午就深入到了基層。

幾(ji)天後,他掌握了建(jian)華公司的第(di)一手信息。在他看來,國(guo)有老牌軍工企業所特有的優勢和弊病(bing),在這里(li)都能找到縮影。

令(ling)他欣慰(wei)的是︰這里(li)的企業文mu) liu)淌著“紅色血脈(mai)”;職工的精(jing)神中也傳承著“紅色基因”。這里(li)有著較好的科研環境和tu)有著相對穩定(ding)的職工隊伍……

令(ling)他憂慮的是︰這里(li)營業收入十幾(ji)年徘徊在數(shu)千萬左右;資產質量差(cha),潛虧金額大;生產設備和tu)∩枋┌戮jiu),產能落後;管理粗放、效率shi)拖改革創新工作(zuo)踟(chi)躕不前;職工思(si)想保守、觀念(nian)滯後……

但,他對這片熱土深有大愛,對yue)   境瀆判

他開始躊(chou)躇滿志的為企業發展“把脈(mai)問診、抓(zhua)藥開方”。

(二)考驗(yan)

“蔣總,經軍方評審和確認,公司自(zi)主(zhu)研發的某高科技產品可(ke)正式(shi)投產了!”2015年9月(yue)22日,公司分管產品開發的副總武波涌從北ben)┐蚶吹牡緇hua)讓蔣粵軍欣喜(xi)不已(yi)。

“好消息呀(ya)!另外,這個產品的軍方采購價(jia)格調整沒(mei)有?”蔣粵軍急(ji)切地問shi)dao)。

“沒(mei)有……”

通話(hua)結束後,蔣粵軍的nan)鬧婿 泵壬魷xi)憂參半的感受。

喜(xi)的是公司終于(yu)盼來了新的經濟增(zeng)長點。該產品是全軍某裝備的替代(dai)產品,部隊急(ji)需且需求(qiu)量十分巨大,而且,公司又(you)是當(dang)時國(guo)內該產品唯一的科研生產企業。

憂的是公司面(mian)臨著諸多困難(nan)。一是生產能力(li)嚴重不足,完(wan)成任務難(nan);二是該產品零部件(jian)多,性能要求(qiu)高,生產難(nan)度大;三是生產配套(tao)體(ti)系不完(wan)備,生產成本(ben)高,且部隊采購價(jia)格偏低;四是火工品作(zuo)業面(mian)臨巨大的安(an)全壓(ya)力(li)和質量風險(xian)。

大勢將至,未來已(yi)來。

面(mian)對難(nan)得的mu)齪途藪蟺奶tao)戰(zhan),建(jian)華公司在進退維(wei)谷之間該如(ru)何破局呢?

他陷(xian)入了最深沉、最凝重的思(si)考……

(三)抉擇

“公司當(dang)前面(mian)臨的最大問題是︰軍方采購價(jia)格低,若按現有模式(shi)組織生產運營,成本(ben)根本(ben)無(wu)法下lu)擔 票鞀hui)出現生產越(yue)多虧損越(yue)多的局zhi)妗K裕 頤塹牡dang)務之急(ji)是要采取一切措施做到‘成本(ben)最小(xiao)化’!”在2015年9月(yue)23日的總經理辦(ban)公會(hui)上,蔣粵軍闡述了他的觀點。

“我認xian) 匭胝業揭恢秩 碌木  芾砟Jshi),構建(jian)一套(tao)科學、完(wan)善、高效的運營體(ti)系,並使之互相支撐、和諧聯動。所以,我們可(ke)以大膽(dan)借鑒阿米巴經營模式(shi)!記得集團金銀國(guo)董事長找我及伍聚寶同志進行任前談話(hua)時,曾(zeng)就該模式(shi)和我們做了深入交流(liu),我們都ji)餃(xian) ke)以探索建(jian)立(li)具(ju)有國(guo)企特色的阿米巴經營模式(shi)……”

在當(dang)天的mu)hui)議記錄ji)舊(jiu)希 mai)絡清(qing)晰(xi)的記錄著他的設想︰

1.率先在生產該產品的特種裝備分公司試點,將其打造成為一個阿米巴(即獨立(li)的經營主(zhu)體(ti)和利潤中心),並采取“定(ding)價(jia)承包、獨立(li)經營、自(zi)負盈虧”的市場化經營模式(shi),建(jian)立(li)責(ze)權(quan)清(qing)晰(xi)的內部市場買賣關(guan)系。

2.將經營機制創新與提升生產經營管理水平、“三項制度”改革等(deng)工作(zuo)協同推進,注重全面(mian)規劃和重點突(tu)破相結合(he),做到因廠制宜(yi)、科學施策、精(jing)準發力(li)。

3. 阿米巴經營模式(shi)在特種裝備分公司試點成功(gong)後,逐步向(xiang)公司其他單(dan)位進行推廣與應(ying)用。

……

二、長風破浪會(hui)有時,直掛雲(yun)帆濟滄海

(一)

“對特種裝備分公司實(shi)施模擬法人制度,把鮮活的市場經濟關(guan)系引入到企業內部。”

——蔣粵軍

如(ru)何使特裝分公司成為真正意義(yi)上的阿米巴,蔣粵軍經過深思(si)熟慮後提出:必須突(tu)破過去的承包經營方式(shi),要與之建(jian)立(li)內部市場買賣關(guan)系,並配套(tao)建(jian)立(li)與市場直接掛鉤的核算體(ti)系。

為此,他推出了三項措施︰一是建(jian)華公司依據軍方采購價(jia)格,在測(ce)算出預留費(fei)用與預期利潤後,再(zai)核算出單(dan)發承包價(jia)格,然後按ci)諧」嬖螄xiang)特裝公司采購合(he)格產品。二是按責(ze)定(ding)權(quan),將物資采購、經營核算、勞(lao)動用工、薪酬分配等(deng)自(zi)主(zhu)權(quan)充分下lu)牛 善渥zi)行組織日常運營和內部核算。三是在一個經營周期結束後,允(yun)許(xu)di)潿躍 蠹坪蟺撓 嗍杖氚幢bi)例進行自(zi)主(zhu)分配,且做到盈虧自(zi)負。

上述措施寫入承包經營合(he)同後,從機制的深度qun)凸愣壤純矗 刈胺止 咀zi)然而然地成為一個獨立(li)的經營主(zhu)體(ti)和利潤中心。

特裝分公司成為一個阿米巴後,其也自(zi)yuan)? 鮮齜絞shi)與內部各阿米巴之間,以及公司內部各協作(zuo)單(dan)位之間,同樣(yang)建(jian)立(li)起了責(ze)權(quan)利對等(deng)的市場買賣關(guan)系。

(二)

“要將生產經營過程中的每個單(dan)元分割成阿米巴,並明確各阿米巴之間的市場交易價(jia)格。”

——蔣粵軍

特裝分公司成為一個阿米巴後,如(ru)何通過自(zi)上而下的整合(he)和由大到小(xiao)的mu) 鄭 啞淠誆扛髯櫓 卜指畛晌  裝停 峭菩懈媚Jshi)的難(nan)點之一。

對此,蔣粵軍剝繭抽絲,抓(zhua)住(zhu)關(guan)鍵,提出了解決方法︰在運營過程中xiao) 灰 霸ze)能被量化,且能夠獨立(li)進行核算的mu)方冢 伎ke)以成為一個阿米巴。

在他的指導下,特裝分公司分層逐步推進“量化分權(quan)”,並相應(ying)劃小(xiao)核算單(dan)位,把其內部的每個職能部、每個班(ban)組、每道(dao)工序都按職責(ze)量化後分割成為阿米巴,使每個運營環節真正成為獨立(li)的經營主(zhu)體(ti)和利潤中心。

“阿米巴的科學細化,使我們的經營轉變為全員參與、高度透明的經營,不僅培養了職工的目標意識、成本(ben)意識和責(ze)任意識,也培養了一大批懂(dong)經營、會(hui)管理、精(jing)核算的管理者。” 特裝分公司承包人興奮地說。

在解決問題中實(shi)現發展,在發展中也會(hui)產生新問題。阿米巴成立(li)後,各阿米巴之間進行市場交易時,如(ru)何確定(ding)雙(shuang)方都能接受的價(jia)格,成為了另一棘手的問題。

蔣粵軍獨具(ju)慧眼地提出如(ru)下lu)餼靄ban)法︰一是特裝分公司作(zuo)為產品的總承包人,按自(zi)身承包價(jia)格,依據內部ke)?yi)流(liu)程或產品零部件(jian)構成情(qing)況,通過成本(ben)倒推的辦(ban)法來確定(ding)分級(ji)承包的價(jia)格;二是委托公司職能部門依據各阿米巴的生產特點、技術含量等(deng)因素,對每道(dao)工序、每個零件(jian)進行工時實(shi)測(ce)並確定(ding)價(jia)格;三是將成本(ben)倒推得出的價(jia)格與實(shi)測(ce)價(jia)格進行科學對比(bi),通過協商機制來確定(ding)雙(shuang)方都能接受的交易價(jia)格;四是建(jian)立(li)交易價(jia)格的實(shi)時動態調整機制。

抓(zhua)住(zhu)關(guan)鍵環節,則落一子而滿盤活。蔣粵軍針對難(nan)點問題提出的一系列解決辦(ban)法,既(ji)具(ju)有科學性,又(you)具(ju)有可(ke)操作(zuo)性,為公司創立(li)有國(guo)企特色的阿米巴經營模式(shi)奠定(ding)了si) shi)基礎。

(三)

“建(jian)立(li)高效化勞(lao)務協作(zuo)機制,確fan)8靼 裝橢  屯獠抗┬ying)商之間的運營有序順暢。”

——蔣粵軍

特裝分公司jiu)哪巢肪ju)有體(ti)積小(xiao)、零件(jian)多的特點,公司內部勞(lao)務協作(zuo)單(dan)位就有7個,外部零件(jian)供應(ying)商多達(da)30余家。面(mian)對如(ru)此龐(pang)大的nan) zuo)網,建(jian)立(li)一套(tao)完(wan)整的勞(lao)務協作(zuo)管理體(ti)系顯得尤(you)為重要。

大道(dao)至簡(jian)。蔣粵軍化難(nan)為易,提出“根據產品生產過程中的交易關(guan)系,將內外部市場劃分為‘生產經營型、輔助服務型、費(fei)用承包型’三類(lei)市場主(zhu)體(ti)”的構思(si)。他要求(qiu)特裝分公司jing)瓷鮮齜擲lei),與各協作(zuo)單(dan)位簽訂各具(ju)特點的勞(lao)務協議。所有協議均明確了項目、期限(xian)、費(fei)用、權(quan)利和義(yi)務、違(wei)約責(ze)任,並從工藝(yi)紀律(lv)、定(ding)置(zhi)管理、五品四數(shu)、質量要求(qiu)、安(an)全及設備管理、生產進度要求(qiu)等(deng)方面(mian)細化對協作(zuo)方的管理。如(ru)此,一套(tao)高效有序的勞(lao)務協作(zuo)機制隨之建(jian)立(li)。

“競爭(zheng)是最好的激勵(li)!”是蔣粵軍經常掛在嘴上的一句話(hua)。他特別強調︰“通過建(jian)立(li)‘一對多’的勞(lao)務協作(zuo)方式(shi)形成市場競爭(zheng)關(guan)系,來促使產品的生產進度、實(shi)物質量得到大幅提升”。2016年,該產品某合(he)件(jian)原由1家單(dan)位協作(zuo)生產,其產量僅有5000發/天,蔣粵軍便提出由兩家單(dan)位協作(zuo)生產。引入競爭(zheng)機制後,當(dang)月(yue)就使該產品工作(zuo)效率大幅提升,產量一下子就提升到了7500發/天。

對此驚人變化,一位協作(zuo)單(dan)位的職工感慨地說︰“競爭(zheng)關(guan)系使我們自(zi)我約束、自(zi)我管理的意識明顯提高,我們的mu) 浴 zhu)動性高漲,今(jin)天沒(mei)干(gan)完(wan)的mu)罹霾煌系矯魈”

(四)

“大力(li)提升設備的自(zi)動化水平和精(jing)度,是保質保量完(wan)成生產任務的關(guan)鍵。”

——蔣粵軍

在某產品的生產線上,自(zi)動傳送(song)帶(dai)勻速運轉,每1.5秒就有一發產品裝配下線,創造了全球同類(lei)產品生產效率shi)氖瀾(lan)緄di)一。同時,每次抽檢,產品合(he)格率均達(da)到100%。

面(mian)對如(ru)此奇跡,無(wu)論是前來指導工作(zuo)的上級(ji)領導,還是前來參觀學習的業內同行xiao) wu)不由衷驚嘆(tan)!

工欲善其事,必先利其器(qi)。蔣粵軍十分重視設備的自(zi)動化生產能力(li)的提升。他建(jian)立(li)了職工創新lu)崩li)制度,鼓勵(li)職工優化工藝(yi)、改進設備,並根據需要成立(li)專項技術攻關(guan)小(xiao)組。2016年,公司根據某產品生產工藝(yi)流(liu)程,將生產節拍、工序、工步進行分解與結合(he),自(zi)行設計出符合(he)產品生產特點的生產流(liu)水線,使公司成為國(guo)內第(di)一家在軍工產品裝配中采取流(liu)水線作(zuo)業的企業。同時,4年間,他多方籌(chou)集資shi)穡 奐僕度000余萬元,購買、自(zi)制了各類(lei)先進設備62台套(tao),使公司jiu)璞傅淖zi)動化生產能力(li)大幅提高,取得了巨大的規模效益。

在他的大力(li)推動下,4年來,某產品生產線從無(wu)到有xiao) 佑械接牛 zai)到jiao)嶸漣胱zi)動化、自(zi)動化,形成了較xian) 冉?wan)整的生產自(zi)動化體(ti)系。不斷提升的設備自(zi)動化生產能力(li),使公司產能得以不斷提升,工作(zuo)效率shi)靡源蠓岣擼 shi)現了日產能從建(jian)線初期的不足0.5萬發到目前2.5萬發的跨(kua)越(yue)。

(五)

“建(jian)立(li)可(ke)控化供應(ying)商機制,是降低采購成本(ben)、提升零件(jian)產量和質量的保證(zheng)。”

——蔣粵軍

采購成本(ben)是綜合(he)反映(ying)企業生產經營管理水平的主(zhu)要指標,也是構成產品成本(ben)和決定(ding)產品價(jia)格的主(zhu)要因素。如(ru)何降低采購成本(ben)是蔣粵軍關(guan)注的焦點之一。

這位擁有會(hui)計學專業dang)塵(chen)暗鈉笠導遙 猿殺ben)控制極有見(jian)地。他精(jing)準提出了“多家定(ding)點競爭(zheng)采購、供應(ying)商培養、采購價(jia)格動態化”等(deng)創新舉(ju)措,在保證(zheng)外購零件(jian)質量的前提下,有效降低了零件(jian)采購價(jia)格。

——對具(ju)有配套(tao)生產能力(li)的內部單(dan)位和外部供應(ying)商,根據其資質、能力(li)、供貨進度、質量、價(jia)格等(deng)進行綜合(he)考核評定(ding),合(he)格者納入供方名錄。同時,堅持在同質同價(jia)前提下,優先選擇公司內部單(dan)位。

——加強供應(ying)商配套(tao)體(ti)系產業鏈(lian)升級(ji)。不斷優化生產工藝(yi),特別是對影響裝配及性能要求(qiu)的零部件(jian)尺寸,以及特殊過程參數(shu)進行優化完(wan)善;幫助供應(ying)商提升零件(jian)質量,經常派員bi)?┬ying)廠家指導生產,從關(guan)鍵工序要點、技術工藝(yi)難(nan)點和特殊過程控制等(deng)方面(mian)對操作(zuo)者進行培訓,並現場解決生產過程中出現的問題;不斷幫助供應(ying)商提升生產效率,經常派員對yun)瀋〉亍?璞浮 煆yan)設施、管理方法等(deng)提出改進方案(an),並指導其對設備進行智能化升級(ji)改造。

——在采購管理上,還同時采取價(jia)格動態管理、納稅統籌(chou)、對供應(ying)商進行年度考核篩選等(deng)激勵(li)鞭策措施。

上述舉(ju)措促成了優良的競爭(zheng)性采購體(ti)系,有效保證(zheng)了零件(jian)的配套(tao)供應(ying),為供貨的進度、穩定(ding)性、連續(xu)性提供了有效保障xi)/p>

(六(liu))

“利用ERP管理系統啟用零部件(jian)信息化管理,是精(jing)益管理的重要組成部分”

——蔣粵軍

建(jian)設好內部市場化管理信息系統,是實(shi)現好內部市場化運作(zuo)的前提和tu)shi)。針對產品生產工序多,生產流(liu)程繁(fan)瑣、零件(jian)流(liu)轉數(shu)量大的特點,蔣粵軍傾力(li)構建(jian)公司的ERP管理系統。為此,公司花費(fei)數(shu)十萬元,安(an)裝、升級(ji)了相應(ying)軟硬件(jian),並建(jian)立(li)了14個模擬倉庫(ku),將各個零件(jian)分成“合(he)格零件(jian)、不合(he)格零件(jian)、實(shi)驗(yan)品”三個流(liu)向(xiang),實(shi)現了整個零件(jian)周轉過程的實(shi)時動態管理,並實(shi)現統計報(bao)表的自(zi)動生成。按他的設想,公司下一步將持續(xu)加大資shi)鶩度耄  笠蕩蛟烊 桃惶ti)化的管理信息系統。

“啟用零部件(jian)信息化管理後,可(ke)及時掌握零件(jian)的五品四數(shu)狀(zhuang)態及良品率,並可(ke)及時分析供應(ying)商是否存在供貨風險(xian),同時,也為公司jiu) ﹥霾摺 隻 芾懟?芾懟 柿孔zhui)溯(su)等(deng)提供了準ji)貳 笆薄? 轎壞男(nan)畔 ?rdquo;,公司黨委副書記伍聚寶深有感慨地說︰“建(jian)華公司經營管理水平向(xiang)信息化、現代(dai)化的邁進,蔣總功(gong)不可(ke)沒(mei)!”

(七(qi))

“建(jian)立(li)阿米巴經營模式(shi)的保障體(ti)系,確fan)8魈ti)系之間有機餃(xian)接和相互配套(tao)zhu)rdquo;

——蔣粵軍

在推行阿米巴經營模式(shi)的過程中xiao)  輛難(nan)酃饈賈戰(zhan)艨鄯 拐zhan)略,注重做好整體(ti)謀劃和頂層設計,以yun)shi)施制度改革、築牢管理基礎為目標,建(jian)立(li)相應(ying)保障體(ti)系,並確fan)8魈ti)系之間有機餃(xian)接和相互配套(tao)zhu)/p>

4年間,他敢為人先,革故鼎新,成功(gong)推行了一整套(tao)改革創新舉(ju)措,譜(pu)寫了建(jian)華公司一段波瀾(lan)壯闊的改革新篇︰

——2016年1月(yue),公司jing)洳際shi)施了首套(tao)成體(ti)系的《管理制度匯編(bian)》,使各項生產經營管理工作(zuo)有章可(ke)循、有據可(ke)依。

——2016年6月(yue),公司在省內軍工企業中率先建(jian)立(li)了內部人力(li)資源ci)諧。 ?shi)施了多種用工模式(shi)。此舉(ju)在國(guo)企當(dang)前體(ti)制下最大限(xian)度地激活了用人機制,強化了對職工的考核和約束,職工的紀律(lv)意識、服從意識大為增(zeng)強。

——2016年7至8月(yue),實(shi)現了真正意義(yi)上的“全員績效考核”。公司密集出台和修訂了一系列考核辦(ban)法,優化了公司績效考核體(ti)系,使公司的績效管理更(geng)具(ju)有科學性、針對性和可(ke)操作(zuo)性。

——2017年9至10月(yue),分步開展了定(ding)崗定(ding)編(bian)定(ding)員和競聘gan)細詮?zuo)。頒布實(shi)施了《定(ding)崗定(ding)編(bian)定(ding)員實(shi)施辦(ban)法》《競聘gan)細謔shi)施辦(ban)法》,並建(jian)立(li)了動態調整機制。

——2018年,重建(jian)了公司勞(lao)動定(ding)額和tu)鄹裉ti)系。公司根據各生產單(dan)位的生產特點、技術含量、工作(zuo)環境、機械行業特點,對每道(dao)工序、每個零件(jian)全部重新實(shi)測(ce)了工時和測(ce)定(ding)了單(dan)價(jia),並建(jian)立(li)了實(shi)時動態調整機制。

——2019年上半年,重建(jian)了薪酬分配體(ti)系。公司建(jian)立(li)起了分層級(ji)、分類(lei)別的職工收入分配管理機制和薪酬市場對標機制,使公司薪酬分配體(ti)系deng)漲魍wan)善,其激勵(li)性和約束性明顯增(zeng)強。

推進改革,一諾deng)?言出必行xiao) 孟緣5dang)。

他堅定(ding)不移、排除(chu)萬難(nan)推行的一系列改革創新舉(ju)措,為阿米巴經營模式(shi)的順利推行提供了強有力(li)的mu)票U蝦橢貧缺U稀(xi)img src="http://www.hnmsw.com/file_img/art/2019/12/20191218_095521_178.jpg" width="800" height="533" />

有凌(ling)雲(yun)多壯志敢叫日月(yue)換新天

惟改革者進,惟創新者強。

在蔣粵軍的大力(li)推動下,建(jian)華公司將阿米巴經營模式(shi)作(zuo)為企業文mu) jian)設的一個重要組成部分,並以特裝分公司的成功(gong)經驗(yan)為榜樣(yang),通過其經營業績、工作(zuo)成果和職工得到的實(shi)惠來現身說法,將典型效應(ying)轉化為群(qun)體(ti)效應(ying),充分激發各單(dan)位主(zhu)動推行阿米巴經營模式(shi)的動力(li),使職工全員參與經營的意識大為提高,也促使公司各方面(mian)工作(zuo)得到全面(mian)提升。

“全員有干(gan)勁,企業有沖勁!”蔣粵軍深有體(ti)會(hui)地說︰“4年來,公司以推行阿米巴經營模式(shi)為契機,不僅使公司的生產經營邁入了良性循環的軌道(dao),而且對公司‘跑市場、爭(zheng)項目、抓(zhua)科研xiao) 僦柿俊 0an)全、提能力(li)、強管理、抓(zhua)黨建(jian)’等(deng)全方位工作(zuo)均起到了si) 蟺拇俳zuo)用!”

建(jian)華公司打造的具(ju)有國(guo)企特色的阿米巴經營模式(shi)就像一個動力(li)不竭(jie)的紅色引擎,不僅使公司各項經濟效益指標達(da)到了建(jian)廠以來的歷(li)史最好水平,在行業內創造出了令(ling)人震撼的“建(jian)華速度”,而且也使公司為推進國(guo)家國(guo)防(fang)和軍隊現代(dai)化建(jian)設,實(shi)現強軍目標和支撐強國(guo)偉業做出了自(zi)身最大的貢獻zhu)/p>

四、雄關(guan)漫道(dao)真如(ru)鐵,而今(jin)邁步從頭(tou)越(yue)

有多赤忱的熱愛,就有多宏(hong)大的壯志,

有多寬闊的視野(ye),就有多壯闊的道(dao)路(lu)。

“士不可(ke)以不弘毅,任重而道(dao)遠。”是蔣粵軍經常勉勵(li)自(zi)己的mu)啊/p>

“為國(guo)家做貢獻,為企業謀發展,為職工謀福利。”是蔣粵軍經常對大家yi)檔幕(mu)啊/p>

他在建(jian)華公司就職的4年多時間,一千多個日日夜夜,他不忘(wang)初心,牢記使命,始終把ya) 鏡姆 埂 骯?鈉諗畏旁諦納稀(xi)/p>

在建(jian)華職工的nan)哪恐校(xiao)核歉鱸詮?zuo)中追(zhui)求(qiu)完(wan)美、快人快語、愛發火的“急(ji)性子”;他也是個勇(yong)于(yu)創新、治企有方、興企有為的企業家;他更(geng)是個在企業發展的關(guan)鍵時刻能大膽(dan)探索、勇(yong)于(yu)當(dang)擔,敢破敢立(li)的實(shi)干(gan)者……

作(zuo)為打造“建(jian)華速度”紅色引擎的領頭(tou)人,每個建(jian)華職工對yue) 輛瀆司匆?托湃危 羌嶁牛涸諍鮮”bing)器(qi)工業集團的正確領導下,在以他為首的建(jian)華領導班(ban)子的帶(dai)領下,建(jian)華公司必將砥(di)礪前行xiao) 芊 zuo)為,在新時代(dai)經濟建(jian)設大潮中創造出新的、更(geng)加豪邁的“速度與激情(qing)”……

【編(bian)輯】鄧si)jia)利
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